合伙人尽量少，一般是2-3个，4个就已经太多了，并且预留10%-20%的期权池。 O>vbAIu
股权分配上，如果是2个人，那么一定要有一个占股60%，另一个20%-30%；3个人的话，其中一人的股权须在50%以上，另外两人分别10%-20%最佳。如果是以外部融资为公司发展的驱动资本，切忌合伙人之间讲究兄弟情谊，平分股权，可以说是后患无穷，就算项目非常优秀，投资人看到这样不健康的股权也是不敢投的，如果要投肯定也会让创始团队先对股权进行合理整改的。 isF
jJPe
*X%dg$VcV
怎样才既能满足所有资源提供者的需求，让他们乐意为企业提供尽可能多的资源，又能让企业股权架构设置得合理些呢？这就要将投资者、创始人、合伙人，和员工进行逐一分析了。 -O~ V4004
Uo<iZ3J
（A）从投资人角度看 {e/6iSpT
U??T>
W]TO %x{
投资人愿意投钱给初创企业，除了看重创业项目本身以及分析创始人能力等之外，最在意的就是公司的组织架构和股权架构。一般投资者对企业的股权结构分配有什么样的喜好呢？ f+c< |"we
<w1# 3Mu'
;:`0:Ao.
其一，投资者是比较反对股权的平均主义 (>)f#t[9 J
!kpnBgm U
bdxmJ9a:R
平均主义给企业带来的后果是没有人能承担起整个公司，也没有人能做主。对于刚创立的规模较小的公司，投资者更偏向于让公司的核心人物（比如说创始人，或者是CEO）拿到的股份应该比其他所有人所占的股份之和还要稍多一些；举例：比如说以66%以上、51%、34%这些比较关键的比例为准。投资者之所以偏向于让公司的核心人物掌握多数股权，主要原因在于让一个决策者（通常是初创企业的CEO，或创始人）产生对企业的控制权，不至于使企业无法做出有效的决策。让企业在初期实现快速成长的目标，从而使得投资人的投资能有兑现的可能。 l<DpcLX
VX'cFqrK3
:nLhg$wMs
其二，投资者还看重初创企业在创业初期有没有给股权调整预留空间。 <T^:`p/]4
=Rw-@ *#l
P}2waJe
也就是说，考虑有没有给之后的员工激励和风投预留股权。因为创业者需要有一个长远的眼光，考虑企业往后的发展还需要引进什么人才什么资源，不要在开始的时候就把股权分足。这时候就需要有一个股权池或期权池的概念，一般来说股权预留的比例大概在15%-20%左右。或者也可以把开始需要分配股权的每个人的股比都先降5%下来，放在股权池里。以后根据项目开展的不同阶段，每个人的不同贡献进行股权的调整。并且最好是在早期建立股权池，因为晚期建立期权池股权就可能被投资人稀释。 d*cAm$
2a,l;o$2&
/c4@QbB
其三，投资人更倾向于有明显梯度的股权架构。 _ T^+BUw
3;E,B7,mQ
f7du1k3
举例：比如一般可以采取“创始人持股50-60%+联合创始人持股20-30%+预留股权池10-20%”的股权结构。投资人对企业股权架构的喜好给予我们设计股权架构一个参考和建议。但是，对于企业给予投资者的股权，也要有一定的准则。一般来说，给投资者股权的分配要遵循“投资者投大钱，占小股，得股权，需退出”的思路。我们一直在强调要根据对企业的贡献大小来分配股权。资金对于任何一个企业都是至关重要且贡献最直接的资源。但同时企业的股权也是很有限的。不能让投资者占大股，导致没有足够剩余的股权分给其他人，这样容易导致企业有钱却办不成事。 jI%g!
Q($.s=&l;
l2.L h<G
另外，投资者提供的资金对企业来说，不管是用于业务扩张还是给员工派发薪酬，都是直接对企业受益的，因此，投资者应该在履行资金投入后直接获得股权。但是，投资者获得的股权也只是暂时的，因为对投资者来说，获得企业股权并不是最终的目的，而是要在企业升值后将股权变现。而企业也需要在之后的融资中，有一定的股权份额分给新的投资者。因此，要设定好投资者的退出机制。 `A0trC3
lFZ}.
（B）从创始人角度看 BKJ wM'~
0hCrEM!8
O_~vl m<#
站在创始人的角度，要让其不违初衷的为企业服务，前提条件是创始人要始终对企业有足够的控制权。正如前面所提到的，在创业初期，创始人所占股权比例应该较大，最好是一股独大，达到既能对企业绝对控制，又不至于显失公平的程度。 CS\ E]f
%=PGvu
^1}Y=! &
当然，创始人在初期拥有的大股在之后是最有可能会被稀释的。比如在实践中，大部分企业用于员工激励的股权都先由创始人代持，还有在遇到急需引进对企业至关重要的资源时，也很可能需要用股权兑换，这时也是由创始人让出股份的可能最大。 USrBi[_ci\
WU:r:m+
>
}i\U,mH0_&
并且，在初期，股权份额可以由创始人和合伙人商量而定，但是随着企业的发展，经过几轮融资之后，股权结构的变化也许就不是由创始人说了就算的了。所以，我们还需要提前做好措施，来维护创始人对企业的控制权。 cs\/6gSCo
4UV6'X)V
p$+.]
实现控制权最直接有效的方法是股权控制。前面提到的设置二元股权架构就能派上用场：让创始人或创始团队拥有更多具有高表决权的股票，而其他对企业决策起不到大作用的人获得更多低表决权的股票，来实现对企业的控制；如果企业不想要设置二元股权的形式，尤其是有限责任公司，可以直接在公司章程里约定创始人的每一股股权拥有多个表决权（譬如10个），这样能够大大地增加创始股东在股东会的表决权利； 7[/1uI9U8K
jb'A Os
^{l^Z
+b.
除此之外，创始人（或是创始团队）还可以通过投票权委托、一致行动人，或者是设置持股实体来持有小股东所持有的股权等方法来维护创始人对企业的控制。 m|8ljXX
j~#nJI5]
PKK18E}{%^
（1）.投票权委托： ?c7}
v
Pkq?tm$#
%J b/HWC[
让其他的小股东签署授权委托书，将公司所持有的表决权授予给创始人，并且，最好是约定委托的表决权不可注销的，或者约定一个比较长的授权期限。 zEJZ, <
.$s>b#m O
==^9_a^
（2）一致行动人： I `I+7~t
M[}aQWT$v
\~4I Ou
创始股东跟创始团队的其他小股东一起签署一致行动协议，就公司的事项进行表决的时候依照统一的意志去表决，其他的股东与创始股东意见不一致的时候，按照创始股东意志进行表决。 h,Nq:"}
4\rw JD<
; 5.S"
（3）.设置一个持股实体来持有小股东所持有的股权： F?jFFw im
p2)563#RS
&}+^*X
小股东都是通过通过持股实体间接地区持有公司的股权，同时持股实体所对应的表决权是由创始股东来控制的，创始股东除了能行使他自己所持有的股权所对应的表决权之外，还可以行使持股实体有的公司股权所代表的表决权。 }z|@X KA#
一种是有限责任公司，一股将创始股东设为这个公司的法定代表人，唯一的董事、经理，这样的话这个有限责任公司就由创始人实际控制，因此这个持股实体所代表的表决权就由这个创始股东实际控制。 1 Vq)& N
持股实体的形式有两种； MEled:i
另外一种是有限合伙企业，创始人股东要作为有限合伙企业的普通合伙人（GP），其他股东为有限合伙人（LP）。有限合伙企业是由普通合伙人来控制的，有限合伙人是不能参与有限合伙iqye的经营管理和决策的，因此创始股东也就控制了这个有限合伙企业所持有的目标公司的表决权。 PSR21;
5;4bZ3e,0
当然，设置持股实体这个方法比较适合创始团队各方面实力比较雄厚，人员设置比较完善的初创企业使用，或者是一般的创业企业发展到较后期时，也可以使用这种方法。 e^ ZxU/e
J sY| Fv
3mCf>qj73
除了用积极主动的增加创始人在公司的控制权的方法外，还可以通过赋予创始人对一些重大事项的否决权，重大事项包括合并、分立、解散、公司融资、公司上市、公司的年度预算结算、公司重大资产的出售、公司的审计、重大人士任免、董事会变更等等，有了否决权，即使创始人的股权低于50%，在公司的股东会层面做决定的时候，没有他的同意表决也不能通过，起到一个防御性的作用。 h!4jl0 oX]
6 $*\%
g UAx8=h
把投资人和创始人这两块蛋糕分好后，第二步是分合伙人和员工的股权，并考虑让哪些合伙人和员工分得股权，分得股权的份额又是多少。在细分合伙人和员工股权时，决定是否分和分多少的因素，还是落实到这些人能否给企业带来所需的资源。正如最开始让大家思考的第四个问题—— ^:Hx .
] l@Mo7|w
{ g@?\
企业目前所掌握的资源有哪些？日后发展需要的资源又有哪些？在所有的资源中哪些是企业长期需要的，哪些又是一次性满足企业发展需要的？ a}#8n^2
?V9Da;cj
KJQW ))%e
资源也是有长期资源和短期资源之分的。所谓短期资源，是给企业提供短期贡献的，为企业解决某一个时期内的问题的资源。比如说某投资人提供公司设立时所需要的政策优惠，或者某合伙人提供公司完成某一项任务所需要的技术，但之后公司不再需要此技术的。在分股权时，我们要考虑清楚，对于短期资源提供者建议不要分得过多的股权。因为这种短期资源对企业所做出的贡献仅体现在很短的时间内，当企业度过那个时期，该资源提供者于企业而言，已提供不了任何帮助，却占据着部分股权。如果说，在某个时期，企业确实急需这类资源的，那也不能急于用股权去换得该资源，而是可以考虑换种形式与资源提供者进行交易，比如说直接用资金买资源，或者相互之间谈项目合作，当资源达成后，给资源提供者一定的提成。 +T,Yf/^Fn
=,HxtPJ
na) -'
而对于长期资源提供者来说，其为企业提供的资源是长期能有贡献产出的，这时就要考虑是否需要根据贡献的大小给他们分得相应股权了。 LagHzCB
1{0 L~
O dWZYWj
