在零担快运行业，安能
物流其实是一个很年轻的企业。但创业十一年来，安能物流的成果足以证明，其对整个快运市场的趋势判断与模式选择，在大体上是正确的。
^XVa!s,d _Tz!~z 成立于2010年的安能物流，是以直营模式起家的。截至2011年年底，安能物流95%的业务均是来源于直营客户，仅有5%的业务来源于加盟商。
b\Ub<pE %xz02$k 但这样稳健的业务模式运转了不过2年，安能却决定要砍掉毛利率更高，占据绝对优势的直营模式，转身投入毛利率更低，且仅占整体收入5%的加盟模式。
D( |$6J 0 Q2JjBV< 对于为何要在公司起步之初，就要进行这场从直营制到加盟制的变动，安能物流表示，“我们对这个公司的期望不是一个小公司，我们希望做成中国零担行业的领跑者。”
qW ^l2Jff BW 7[J D 这对于一个刚刚起步的快运企业来说，是一次风险极高的转身。
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7F\g3^ z9` 之后的一年，安能物流总计投入了上千万元用于加盟模式的构建，加盟商从原来的17个，增加到了150个。并在北京、上海、无锡、广州、深圳、成都、重庆等重点地区建立了7个集运中心，并且逐步走出了一套不同于主流的专线模式，具有标准操作模式的快运体系。
w2L)f,X Q afg/JU lc7]=,qyF -bF+uCfba 与此同时，消费者的需求、中国零售行业的格局变化也在推动着消费和物流行业的深层转型，为安能物流的发展提供了助力。
Rim}D fO/ p4 PFoFo2 作为实体经济的基础设施，零担快运网络支撑着从制造、分销到零售等消费领域各个环节的流通和运转。但是电商的兴起，极大地压缩了传统的线下分销渠道，不仅让品牌方能够更直接地触碰到消费者，更省去了传统分销模式下巨大的库存需求。
M(f'qFY=K f *vziC<m 在电商和产业互联网的蚕食下，传统线下渠道受到了不小的冲击，随之而来的便是商流的变化，供应链管理模式的改革。其中，最直观的影响在于，客户的发货更加高频，订单越来越碎片化，小票订单每年的增速为30%-40%，中票订单增速为10%，大票的订单虽然没有明显变化，但整车货物的运输量明显下降。
nE84W$\ 1S:H!h3 这是一个消费升级的重要拐点。随着消费者对产品多样化、个性化的需求日益提升，品牌方对于去库存，提升供应链管理能力，缩减甚至取消分销商的需求也在逐渐加强。
Xy +|D#b QCw<* Id+ 而另一方面，随着下沉市场消费能力的不断提升，三四线城市以及乡镇范围的碎片化订单越来越多，这也对物流能力提出了全新的挑战：传统的专线和零担市场往往聚集于一二线城市，面对广大且分散的下沉市场，如何才能满足这部分需求？
?M2@[w8_ PV290 4 安能物流用一张低成本的全国性物流网络回答了这个问题。
9nE%r\H m>_'f{&u 通过货运合作商平台模式，安能物流得以吸引区域货运运营商以货运合作商及代理商的身份加入公司的生态系统，并对运营商进行赋能。在该模式下，安能物流直接运营及控制所有关键的分拨和干线运输环节，而货运合作商则建立网点并与货运代理商一起提供揽件和派送服务。
JnDR(s4(E o ++ Hdvai 而这些加入生态系统的货运合作商、代理商，大都拥有基础的库存管理能力以及运输能力，加盟成为安能物流商，仅仅是在原有业务的基础上增加了快运业务，无需大笔的资金投入。如此一来，安能物流得以将物流网络扩张的成本控制在最小范围内，并持续消除盲区。
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o {5h_$a!TaU ."O(Ig [ 截至目前，安能物流已经拥有29400余家货运合作商及代理商、151家分拨中心及2700余条车线，乡镇网络覆盖率达96.4%。
_guY%2% yR PYe>`X? 此外，安能自成立以来都格外注重精细化运营。不仅善于借助先进信息技术进行精细化管理实现成本有效控制，基于运费成本、保证每单都能获利的定价系统，定期监控定价组成部分。还采用多种手段实现精细化运营，如实现货车使用寿命与运力的价值最大化；保持对转运中心、网点、车辆等密度关注；关注车辆装载系数；监控运营比率衡量在成本管理方面的整体成功程度等方面，将零担业务单位营业成本降到了人民币591元／吨，是中国快运网络中零担业务单位营业成本最低企业之一。
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